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转变观念,一切以业绩为导向开展经营管理创新-

转变观念,一切以业绩为导向开展经营管理创新

编者按:

业绩是三盛宏业发展的基础和生命,是三盛宏业缔造长青基业的基石。三盛宏业正处在创新转型的关键时期,集团上下团结一心,众志成城,力求实现更大的发展。三盛宏业将陆续推出“业绩导向”的系列文章,深度探讨业绩导向的目的,业绩导向的意义以及增强业绩导向的方法,不断完善业绩导向文化氛围,为集团二次创业保驾护航。

三盛宏业集团“二次创业”计划实施以来,结合各项业务工作积极开展创新工作,这一创新思维不仅体现在新的业务模式上,更体现在对管理层面的创新,而创新的主体思想就是一切以业绩为导向的经营者思维,让经营大于管理,引导各级员工将工作重点放在实现溢价上,保证集团业绩持续、有效发展。

经营管理创新的整体理念

集团经营管理创新,其主要核心是将原先的管理角度转化为经营角度,以实现经营溢价为最终目的。而这一改变注重于以下几个方面:

1、以结果为依据,以业绩为导向:转变传统的“没有功劳也有苦劳”的绩效考量标准,一切以实现经营结果为目标。

2、将资源分配的权力交给经营者:将原先资源分配权由集团管理者掌控,转变为谁经营谁掌握资源,资源分配权向一线经营者转移。

3、管理为经营服务:各项原先的管理工作都需要重新衡量,是否为经营带来收益,管理什么,由经营结果决定。也就是说,经营决定做什么,而管理则是把什么做好。

4、将奖惩变为“分享”:让经营者能够切实知道工作对业绩带来的变化,并得到业绩增加所带来的收益,分享集团发展带来的红利。

经营管理创新的主要开展工作

集团确定的经营管理创新,主要是以项目效益溢价的核算、激励为基础,改变原有制度中以单一性指标为考核重点的方式,调整为以整体效益增加的考核方式。为实现这一目标,集团在2016年陆续开展多项工作:

1、制定利润管控制度,完善利润管控体系,持续推进利润管控工作落地,展开定期利润核算。通过利润核算整合各业务条线经营思路,实现项目、集团以利润目标实现为导向的管理思维转化;同时以利润监管为主线,梳理全周期业务管理目标,明确各阶段各部门职责。通过阶段回顾,验证阶段性经营策略。

2、建立以利润溢价为基础的阿米巴激励体系。阿米巴方案以项目溢价的核算、激励为基础进行建设,将原有经营计划考核中的条线激励统一进入阿米巴激励,减少单条线激励,改变原有的指标考核,以实现溢价为关注点,引导项目经营团队将关注点放在项目经营上。

3、持续完善集团信息化建设,坚持以利润管控为指导核心,将集团大数据管理向快速反应、精准决策发展,为集团经营管理变革提供管控工具。

经营利润管控的主要工作

集团经营管理创新其核心是对经营业绩的管控,以及在此基础上对经营过程中带来的溢价收益进行分配。因此创新落地工作的重点将是经营利润的管控,整个利润管控体系是一个持续的过程,贯穿整个房地产开发全周期,环环相扣,层层分解,做到以利润为评价各个环节工作优劣的唯一标准,并以此设定各个环节的核算要求及预警机制。

以房地产项目整个开发周期为案例,在项目投资阶段,决策会明确的项目获取条件及利润目标,将作为项目获取的依据予以执行。项目取得后依据实际获取情况,确定项目利润目标;由投资管理部组织交底会完成投资到项目开发过程的交接。在此环节投资管理部与项目或区域公司交接的是项目利润,如在交接核算中利润产生变化,将促发预警,查明原因,进行奖惩。同理,在项目设计阶段,同样设置多个利润核算点,对于利润变化超预警线的核算,启动预警机制。

而在项目开发阶段,更是将整盘项目利润测算最为常规化工作,进行半年一次的回顾、总结,并将利润指标分解到各条线,月度、季度进行管控纠偏,半年核算,不断优化项目开发过程中的利润,以达到项目利润可控、提高的目标。

在经营创新中对各部门及下属单位的建议

创新意味着对原有体系的打破,如没有做好充分准备,会对集团经营产生破坏性作用,因此在创新中建议各单位做好几点工作的准备:

1、经营管理创新清晰的内部结算机制是关键,各业务部门规则需要提前制定并做好宣贯。

2、需要提前做好经营指标预警机制,保证在实施过程中,经营不会产生失控的现象。

3、传统的管理部门需要找准“客户”,这里的客户不仅是外部买家,同时也是一线经营者,建立为经营者服务的意识,并完善各项授权体系,做到权责利对等。 

集团的经营管理创新是为了集团的发展及员工个人的提升,对集团及每位员工的切身利润产生着深远的影响,因此需要所有人共同关注并做好准备,冲过风雨就是彩虹。


编者按:

业绩是三盛宏业发展的基础和生命,是三盛宏业缔造长青基业的基石。三盛宏业正处在创新转型的关键时期,集团上下团结一心,众志成城,力求实现更大的发展。三盛宏业将陆续推出“业绩导向”的系列文章,深度探讨业绩导向的目的,业绩导向的意义以及增强业绩导向的方法,不断完善业绩导向文化氛围,为集团二次创业保驾护航。

三盛宏业集团“二次创业”计划实施以来,结合各项业务工作积极开展创新工作,这一创新思维不仅体现在新的业务模式上,更体现在对管理层面的创新,而创新的主体思想就是一切以业绩为导向的经营者思维,让经营大于管理,引导各级员工将工作重点放在实现溢价上,保证集团业绩持续、有效发展。

经营管理创新的整体理念

集团经营管理创新,其主要核心是将原先的管理角度转化为经营角度,以实现经营溢价为最终目的。而这一改变注重于以下几个方面:

1、以结果为依据,以业绩为导向:转变传统的“没有功劳也有苦劳”的绩效考量标准,一切以实现经营结果为目标。

2、将资源分配的权力交给经营者:将原先资源分配权由集团管理者掌控,转变为谁经营谁掌握资源,资源分配权向一线经营者转移。

3、管理为经营服务:各项原先的管理工作都需要重新衡量,是否为经营带来收益,管理什么,由经营结果决定。也就是说,经营决定做什么,而管理则是把什么做好。

4、将奖惩变为“分享”:让经营者能够切实知道工作对业绩带来的变化,并得到业绩增加所带来的收益,分享集团发展带来的红利。

经营管理创新的主要开展工作

集团确定的经营管理创新,主要是以项目效益溢价的核算、激励为基础,改变原有制度中以单一性指标为考核重点的方式,调整为以整体效益增加的考核方式。为实现这一目标,集团在2016年陆续开展多项工作:

1、制定利润管控制度,完善利润管控体系,持续推进利润管控工作落地,展开定期利润核算。通过利润核算整合各业务条线经营思路,实现项目、集团以利润目标实现为导向的管理思维转化;同时以利润监管为主线,梳理全周期业务管理目标,明确各阶段各部门职责。通过阶段回顾,验证阶段性经营策略。

2、建立以利润溢价为基础的阿米巴激励体系。阿米巴方案以项目溢价的核算、激励为基础进行建设,将原有经营计划考核中的条线激励统一进入阿米巴激励,减少单条线激励,改变原有的指标考核,以实现溢价为关注点,引导项目经营团队将关注点放在项目经营上。

3、持续完善集团信息化建设,坚持以利润管控为指导核心,将集团大数据管理向快速反应、精准决策发展,为集团经营管理变革提供管控工具。

经营利润管控的主要工作

集团经营管理创新其核心是对经营业绩的管控,以及在此基础上对经营过程中带来的溢价收益进行分配。因此创新落地工作的重点将是经营利润的管控,整个利润管控体系是一个持续的过程,贯穿整个房地产开发全周期,环环相扣,层层分解,做到以利润为评价各个环节工作优劣的唯一标准,并以此设定各个环节的核算要求及预警机制。

以房地产项目整个开发周期为案例,在项目投资阶段,决策会明确的项目获取条件及利润目标,将作为项目获取的依据予以执行。项目取得后依据实际获取情况,确定项目利润目标;由投资管理部组织交底会完成投资到项目开发过程的交接。在此环节投资管理部与项目或区域公司交接的是项目利润,如在交接核算中利润产生变化,将促发预警,查明原因,进行奖惩。同理,在项目设计阶段,同样设置多个利润核算点,对于利润变化超预警线的核算,启动预警机制。

而在项目开发阶段,更是将整盘项目利润测算最为常规化工作,进行半年一次的回顾、总结,并将利润指标分解到各条线,月度、季度进行管控纠偏,半年核算,不断优化项目开发过程中的利润,以达到项目利润可控、提高的目标。

在经营创新中对各部门及下属单位的建议

创新意味着对原有体系的打破,如没有做好充分准备,会对集团经营产生破坏性作用,因此在创新中建议各单位做好几点工作的准备:

1、经营管理创新清晰的内部结算机制是关键,各业务部门规则需要提前制定并做好宣贯。

2、需要提前做好经营指标预警机制,保证在实施过程中,经营不会产生失控的现象。

3、传统的管理部门需要找准“客户”,这里的客户不仅是外部买家,同时也是一线经营者,建立为经营者服务的意识,并完善各项授权体系,做到权责利对等。 

集团的经营管理创新是为了集团的发展及员工个人的提升,对集团及每位员工的切身利润产生着深远的影响,因此需要所有人共同关注并做好准备,冲过风雨就是彩虹。